教育訓練
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情境式組織學習

 

情境式組織學習簡介--二十一世紀的企業唯一生存之道

企業都必須面臨成長的瓶頸,如何突破。我們面臨的瓶頸是台灣資源貧瘠,過去能夠開發的都已經過度地進行了開發,而現在與未來要開發的,唯有無限潛能的「人腦」,尤其是激發與取用團體智慧。

故要提升台灣的經濟實力,為下一代創造一個更有希望的明天,現在最重要的是全民的覺醒--每個人願意學習,願意對自己的生命負責。因此,真正的社會改革,就是一場以心靈覺醒為前提的學習革命。唯有透過全民不斷地學習,我們的社會才有明天,因為學習才是真正的改革。

學習就是發現不同,而「真誠對話」就是學習的開始,沒有對話就沒有交流、沒有溝通。經由情境式組織學習,我們開始可以自由的表達自己的想法、傾聽別人的聲音,特別是那些跟你原有想法不同的「異見」,更是學習的重要素材。所謂尊重,就是尊重不同的「異見」,能尊重「異見」才有包容。能包容,人與人之間才有信任。

我們主張要「學習如何學習」。學習不是模仿、不是抄襲,它是心與心真誠地交流與互動。長久以來,我們習慣於用某種固定的方式學習,以為它是唯一的學習方式,「情境式組織學習」就是要打破這個習慣性模式,探討學習的本質,回歸學習的原點。

我們認為在環境瞬息萬變的今天,要以組織學習為基礎來帶動個人學習,讓學習成為一項全民的新習慣、新文化。「情境式組織學習」不是一項工具,它是一種新的文化內涵與生活方式,它可以激發心靈潛力,擴大生命的格局,讓我們用新的眼睛看世界--關心人、關心地球、關心明天。
 
發起

有鑒於「情境式組織學習」是台灣產業轉化為「知識型產業」的關鍵,也是在「全球化」的競爭壓力下,台灣產業建構自發性的永續發展動能的基礎,全球華人競爭力基金會董事長石滋宜博士倡議,希望藉由各種相關的技術輔導,幫助台灣產業進行「活化運動」,培養組織持續學習的能力,俾便在快速變遷的全球競爭之中,發揮「組織智慧」與「團體動力」,從而強化執行機能,達成戰略目標,落實組織遠景與價值觀,為台灣社會打造萬代生機。


關於情境式組織學習顧問團

早在1985年,石滋宜博士就以「企業文化活力營」的組織學習技巧,開始在企業界推動這項工作。石博士的理論架構是以企業追求的願景為核心,將企業經營系統的三種機能:戰略機能、活性化機能、執行機能與之環環相扣。

在工業化時代,石博士在1982年成立「自動化服務團」(Factory Automation Task Force),帶領台灣企業由「勞力密集」成功升級「技術密集」;在智識(網路)經濟時代,石博士於2004年起組成「學習型顧問團」(Organizational Learning Consultation Task Force),將帶領企業由「技術密集」邁向「腦力密集」。

智識經濟是一個運用智識創造價值的時代,能夠不斷擴充、加值的不是產品本身,而是員工的創造力。而培養員工的創造力,唯有依靠全員「情境式組織學習」。

情境式組織學習並非只是找到講師、編排一些課程就能達到學習的目的,而是要:

1. 建立起主動的學習文化。
2. 建構起方便的學習環境。
3. 知識提供以know-why取代know-how。


  情境式組織學習顧問團的組成包括:
1. 大型企業設置推動與培育企業內設置「學習長」(CLO, Chief Learning Officer )。
2. 設置情境式組織學習「輔導員」,結緣對象,包括:學校教授、講師、顧問公司顧問、曾任企業高階主管者、退休的顧問。

「情境學習」的模式與內涵

以「真誠對話」為基礎,藉由「情境學習」的模式,深植「組織帶動個人學習」、腦力激盪「量變促進質變」的理念,形成「組織共識」,持續激發「組織創新智慧」,而達成組織永續經營之目的。

「情境學習」的模式為:「情境描述→情緒震撼→創意激發→問題解決→虛實整合學習(虛擬實境)→情境遷移(智慧的運用)」。

情境描述

由輔導員先提出一個發生在自己身上,或這是他人身上的真實故事,打動參與者的心,使得參與者願意「聚焦」的分享自己或他人的故事或經驗。情境的描述必須與團體有關,參與者才會有感受,才會産生共鳴,願意表達出自己內心的感受。如此就會産生一股團體對話的能量,感染每位參與者進入「對話」的情境當中。所以輔導員的角色不是教導他人,而是使得參與者能夠「自己教自己」。

情緒震撼(真誠對話)

團體中每位參與者的感受都不同,深有所感的人會情不自禁的談關聯的故事或案例,然後其他參與者會心領神會,使得團體進入體驗的情境之中。故情緒震撼的意思,如同在池中投入一個石頭,使得原本平靜的水面,泛起陣陣的漣漪。而真誠對話即是能傾聽、包容、反思、跨越藩籬,最終養成組織成員講真話的習慣與文化。
 

創意激發

藉助心靈震撼,啟動另類思考或逆向思考模式,尋找所有可能的全新創意。因爲只要讓參與者真正的「關心」,創新自然就能源源不絕的湧現。而創意的來源必須不受框架限制、不預設立場,沒有失敗主義。並藉由分析智慧與實用智慧,導出真正可行的創新。輔以策略規劃之原則,重點選擇最適創新。情境式組織學習的目的是打破框框,創意就會自然的冒出來,只要我們能回歸人的本性,這時我們會發現每一個人其實都深具創意。

問題解決

避免問題的發生要比找出問題的解決方案還要重要,所以透過上述步驟的學習,將使得組織內的成員不犯二過,因爲只要組織內成員有人產生新的經驗,就能夠即時透過已經建立的真誠對話機制,分享給組織內的所有成員知道。而對於過去已經發生過的問題,也能夠透過真誠對話機制,誘發出更多的解決方案,而不是僅是依循過去的一種經驗或方法。學習絕對不是在課堂上,而是在每個當下的學習,所以能夠産生隨機的創意。

虛實整合學習(虛擬實境)

虛實整合學習是結合過去的經驗,當下的學習,加上對於未來趨勢的分析相結合。也可說是把前人的經驗進行傳承,不斷的智慧創新,使得團體學習的能量倍增。而各階段學習或演化過程必須被記錄。我們能夠行諸於文字或影片文件,上傳至企業內部學習網站,以供企業內部同仁一起分享、回饋與傳承。藉由「虛」(電子化學習平臺)與「實」(實踐的過程)的整合,重覆情境過程之學習。

情境遷移(智慧的運用)

將情境演發過程,轉換成各項模型,成為情境式組織學習之模板。藉由存檔的情境模型,針對未來類似情境,進行情境遷移,以加速研發或學習成效,此即智慧累積與運用。激發團體解決智慧之後,將它複製與運用在其他場合,運用在自己身上,不斷的去檢視,故是「舉一反三」,使團體智慧的呈現,不是加法而是幾何級數。


除此,輔導員與企業之間,除了面對面的學習圈以外,更要善用網路進行交流與聯繫。

目的

一、養成組織內成員共同學習的習慣。
二、養成組織內成員思考的習慣。
三、養成組織內成員用心傾聽「異見」的習慣。
四、養成組織內成員懂得問問題open-end, closed-end。
五、促進組織內成員表達的能力。
六、增加企業競爭力與獲利率。

個人學習很困難,反而組織學習很容易達成。但最重要的二項要素為:
1. 企業高層參與的決心。
2. 有人推、拉“Pull and Push”與追蹤“Follow up”。


學習步驟

Step1. 承諾。

簽約承諾推動「情境式組織學習」,並訂出學習圈活動的時間表。

A.中小企業部份:由全球華人競爭力基金會認證之「輔導員」,協助企業進行情境式組織學習。

B.中大型企業部分:由企業內最高層級(董事長、總經理、副總等)具有高度自我學習意願且主動願意者擔任「學習長」。企業「學習長(CLO) 」 必須參加為期一天的「學習營」課程,主要目的是教導怎樣做一個傑出有效的學習長,帶領組織成員展開「學習圈」。

Step2. 啟動學習圈。

學習圈精神(Learning Circle):Listen 傾聽、Express 表達、Ask 懂得問、Respond & Share 回饋與分享、Nurture培育。

首次為一全天的學習圈,爾後則是每週固定一次,每次時間約二個小時,事先輔導員或學習長應先選擇素材,讓參與者先閱讀,並擬出自己的讀後感,在學習圈中學習傾聽、表達、問問題、回饋、培育等,以養成組織內成員真誠對話的習慣與文化。

「學習長」及「輔導員」從每周的「總裁學苑組織學習電子報」中、或「總裁學苑網站」http://www.ceolearning.org的資料庫中,尋找一篇至二篇適合同仁閱讀的文章,請同仁們共同閱讀,然後於每週固定時間,針對該文章內容,進行「學習圈」的「真誠對話」,因為唯有真誠對話才能激發組織智慧,也才能形成真正的共識。此步驟於每週循環進行。

成員可將閱讀後,包括認同、不認同、懷疑之感想,於網路上進行討論與分享,使同仁們從中反思與學習。 在企業內造成─Hot Topics ﹝熱門話題﹞。此做法可以讓同仁們養成分享,跟接受用不同角度看事情,最終同仁們就能接受「不同」,然後從不同中,尋求出最適的答案,如此「共識」即能從分歧慢慢趨於一致。

什麼人應該參加每週的「學習圈」(真誠對話)?企業內高階主管,但董事長、總經理或副總經理等至少應有一人參加。對話後結論應貼於企業內部網站。

除特選的「文章」以外,也可選擇「總裁學苑經典VCD」或「天下遠見推薦書籍」、「專欄」,甚至於在真誠對話成熟後,依據企業需要也可以討論「願景」、「策略」、「組織變革」等等…。

Step3. 反思與共識形成。

中小企業部份:經過一個月之後,由「輔導員」在該組織中,選擇最適當的領導人,擔任「學習長」負責「學習圈」之召集人工作。三個月或半年之後,經過認證程序之評核,達到標準者,該企業頒發「情境式組織學習企業」認證獎狀。如企業未達標準,則「輔導員」應給予協助,並在半年後再次進行認證評核,直到企業將情境式組織學習養成習慣,並應用與展現於工作之上。

中大型企業部分:因為規模較大,故「學習圈」可進行分組或延伸,而其分組之後,每個圈需要推派一人擔任「圈組長」,帶領該圈成員進行情境式組織學習。

學習圈綱要

我們要給企業的是「建構企業內持續創新學習能力的模式。」

輔導員在進行輔導帶領學習圈的過程中,將秉持學習圈精神,運用「循序漸進」、「虛實整合學習」的方法,讓學習圈每位成員能因為深感認同,不僅是在有輔導員的學習圈中顯現,更能保持學習圈的熱忱與溫度,將「集體創新結晶」實踐於日常的任何運作之上,以達到組織創新力量的維持。

第一階段:學習如何學習。

石滋宜博士說,有know-how的訓練,不能使人具有獨立思考的能力,但這將是企業在智識經濟發展創新價值最大的障礙。智識經濟是在一個運用智識創造價值的時代,能夠不斷擴充、加值的不是産品本身,而是員工的創造力。故強調know-why比know-how更重要。

為培養組織成員建立學習態度與技巧,故在學習圈的設計上,以Listen 傾聽、Express 表達、Ask 懂得問、Respond & Share回饋與分享、Nurture培育的主題為主,讓參與者以「第三者角度」來傾聽不同「異見」,並勇敢的表達出想法。

第二階段:建立信賴關係。

信賴是企業組織要獲致共識與變革的基礎,也是組織學習能否成功的關鍵。故在本階段學習圈的運作,將以信賴、企業道德的主題為主,讓參與者建立相互信賴,包容彼此異見,達到「真誠對話」的目標。

第三階段:實踐學習(Learning by doing)。

實踐學習是針對企業本身實際所需,以此設定議題,藉由討論來達到解決問題的共識。故是藉著先前兩階段的基礎,輔導員針對企業現況與問題,可以沿用過去事件來情境模擬、故事性,並以角色扮演等多元感性的方式,來發掘與解決企業的問題,並以組織智慧學習來達成企業創新的目標。

發表與分享大會

對於已經成功導入情境式組織學習的企業,企業對內舉辦「成果發表會」,讓同仁們進行成果分享。全球華人競爭力基金會與其合作夥伴也將於每半年公開的舉辦「發表會」,讓企業學習長對外見證成果。從眾多企業學習長中,選出「典範學習長」加以表揚。


效益

1.透過情境式組織學習,使同仁們樂於將自己所知道的事情(智慧)進行分享,讓組織快速成長。
2.透過情境式組織學習,使同仁們不怕犯錯,但是發生過一次的錯誤,在該組織內絕對不會發生第二次。
3.透過情境式組織學習,使同仁們的價值觀一致,自主自律的知道該做些什麼?不該做些什麼?又不能做些什麼?
4.透過情境式組織學習,使得同仁們發揮團隊力量,隨時可以組成任務團隊,完成專案或階段任務。
5.透過情境式組織學習,使得同仁們因為具有學習能力,故成為有專長又多能的人。
6.透過情境式組織學習,使得同仁們珍惜同仁們間的工作默契,也珍惜這一份工作。


情境式組織學習是看得見的成果,它將呈現在企業的績效與財報上。
創造企業發展無限的動力,達成「有限投資、無限收益」。

  2013/8/15




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